Las 5 peores prácticas en gestión del rendimiento

Para que una organización funcione, sus responsables han de diseñar una estrategia que dictamine qué vigilar, qué modificar y qué abandonar con objeto de alcanzar el éxito. Una reunión de trabajo encaminada a revisar la efectividad de la estrategia empresarial ha de revelarnos lo que hicimos, lo que debemos hacer y, sobre todo, lo que debemos dejar de hacer. Hemos de comprobar paso a paso la efectividad de nuestra estrategia y adaptarnos rápido a las oscilaciones del mercado. Pero las organizaciones suelen caer en cinco malas prácticas realmente perjudiciales:

 

Manuel del Pino, Manager preventa de Information Builders1. Sacar datos de silos y situarlos en archivos Excel

Los datos que necesitamos para comprender la ejecución de nuestra estrategia se encuentra en silos:

  • Los departamentos de ventas y marketing usan un CRM (por ejemplo Salesforce, InfusionSoft, etc.).
  • El departamento financiero emplea un ERP (ya sea SAP, Microsoft Dynamics, Oracle E-Business, etc.).
  • El área de servicio al cliente utiliza un sistema de tickets (Zendesk, Jira, Bugzilla, etc.). Y no están conectados.

El equipo encargado de la estrategia empresarial recolecta informes de cada sistema, extrae determinados datos y los pasa a Microsoft Excel en un formato prestablecido. Es un comienzo, pero…

  • Los procesos manuales implican trabajo extra y errores.
  • Estos procesos ya están desfasados. El siguiente trimestre ya ha comenzado.
  • No genera feedback: las preguntas y respuestas se pierden en el maremagno del correo electrónico.
  • No permite desarrollar cuestiones detalladas en torno a los contenidos.
  • Los cambios suponen un rediseño, lo que modificaría la estrategia.
  • No permite vincular a proyectos de mejora del rendimiento.

Necesitamos soluciones de automatización y precisión para compartir con todo el mundo la estrategia y su plan de ejecución, así como herramientas online para el análisis, que favorezcan el cambio conforme nuestra estrategia se adapta al mercado.

 

2. Esperar que el data warehouse se materialice

Buscamos dirigirnos hacia el proyecto estratégico. Tan pronto como se materialice el proyecto a tres años para completar el data warehouse, éste debería suministrar los datos a los sistemas para poner en liza la estrategia en cuestión. Esto supondría:

  • Poder solventar el alineamiento de la estrategia hasta que el departamento de TI tenga bajo control el proyecto de data warehousing. Todo lo que hacemos es esperar a que arranque.
  • No resulta ágil. Si tenemos que añadir nuevas métricas, lo tendremos que hacer en la siguiente versión del data warehouse.

Los data warehouses son recomendables, pero nunca están conclusos. Necesitamos un sistema que nuestros usuarios puedan gestionar, que funcione ahora y que, en el momento en el que el data warehouse se encuentre online, se acople rápido.

 

3. Nuestro cuadro de mando está automatizado, pero es un silo

Colocamos anteriormente un sistema para manejar la gestión del rendimiento. ¡Mejor! De esta manera nos podemos liberar de procesos manuales arduos, lentos e imprecisos. Podemos analizar la ejecución de nuestra estrategia mes a mes, incluso día a día. Pero no deja de generar otro silo:

  • Está cerrado a nuestro sistema de business intelligence.
  • Los cálculos no encajan con nuestras reglas de negocio.
  • Para encontrar evidencias, solemos saltar entre silos en busca de patrones y modificaciones.

Necesitamos un sistema que mezcle los resúmenes de nuestro sistema de análisis del rendimiento con los detalles que necesitamos para adentrarnos, así como con el contenido que hemos situado justo ahí.

 

4. Automatizar el cuadro de mando cada trimestre

Los cuadros de mando relativos al rendimiento habitualmente se centran en el trimestre ya pasado.  Necesitamos algo más. Esta situación no muestra los cambios entre este trimestre y el anterior -o en el caso de las organizaciones que se rigen por periodos estacionales (retail, fabricación o educación), la temporada anterior-. Para entender cómo ha de evolucionar nuestra estrategia, debemos ver la dirección en la que se encaminan los números, y obtener una fotografía mayor, que permita visualizar las tendencias de al menos los dos últimos años.

 

5. Renunciar a la gestión del rendimiento

Colocar todas las piezas juntas suele ser una tarea harto difícil. Nos conformamos con buscar los números de facturación del último mes o trimestre, y desde ese punto nos apalancamos para tratar de mejorar el funcionamiento de nuestra compañía. Sin un sistema que nos permita evaluar nuestra estrategia, estaremos trabajando sin las conclusiones adecuadas y no podremos tomar las decisiones correctas. Nos movemos por intuiciones. Por lo que si el departamento de ventas no está haciendo sus números este trimestre, se suelen plantear las siguientes medidas:

  • ¿Damos mejores incentivos?
  • ¿Mejoramos la adaptación del producto al mercado?
  • ¿Optimizamos la calidad del producto y el servicio?
  • ¿Solucionamos los problemas del servicio postventa, con objeto de que los clientes no cancelen sus contratos?

Sin conocer las razones apropiadas que explican ese descenso en las ventas, ¿podríamos perdernos las causas reales? Si las ventas totales representan la única palanca de la que podemos tirar, podríamos retocar la lista de precios y subir los incentivos. Pero esto erosionaría la rentabilidad. ¿Y solucionaría el problema? No lo sabemos.

Tenemos que conocer, no solo que nuestras ventas se están comportando por encima o por debajo de las expectativas, sino también por qué, de tal forma que podamos adaptarnos a lo que sabemos. Si nos movemos por intuiciones, apuntalamos las decisiones incorrectas, fallamos en los problemas importantes y no aprovechamos las oportunidades. 

Pero existe un camino mejor. Podemos emplear un framework para engarzar todo de manera conjunta, lo suficientemente ágil como para que podamos adaptarnos a las circunstancias externas e internas, y que nos permita compartir con toda la organización las acciones que consideramos que hemos de poner en danza.

 

Manuel del Pino, Manager Preventa de Information Builders Ibérica

 

 

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